Erfolg - Kursbuch für Gewinner

Alles andere als neu, aber im Kontext der kreativen Klasse eine inspirierende Lektüre für Menschen in Unternehmen, speziell Führungspositionen: Kreativität, Toleranz, der (deutsche) Hang zur Ordnung und die Folgen:

Eines der populärsten Bücher von Dr. Rolf Berth heißt “Erfolg”. Es handelt von aufsehenerregenden Fakten und kapitalträchtigen Konsequenzen, den Erfolgsfaktoren der Zukunft. Hier die wichtigsten Erfolgsfaktoren auf einen Blick: Der Härtetest

“Was unterscheidet dieses Buch von der Mehrheit dieser anderen Ansätze? Es ist der Härtetest der empirischen Nachprüfung, dem wir unsere Meinung ausgesetzt haben. Was wir hier an Empfehlungen aussprechen, ist Gegenstand einer empirischen Untersuchung gewesen: 437 Intensivkontakte, die meisten mehrmalig und viele Stunden lang.”

Das “stellt Forschungsergebnisse aus einer Idustrieenquete des Autors vor, die dieser für die Kienbaum-Gruppe durchgeführt hat”. Die Basis der Untersuchung bilden 437 Intensivkontakte, die zwischen 1986 und 1992 stattfanden. Interviews, ausführliche Gespräche und Fragebögen. Die Gesprächspartner waren Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände, der Altersdurchschnitt betrug 48,9 Jahre. Zugrunde liegt eine repräsentative Branchenauswahl der alten Bundesländer, eine Update der Daten fand im vergangenen Jahr statt, so daß das Ergebnis “weitgehend dem Stand von 1992 entspricht”.

Als “Erfolgskriterien” gelten ausschließlich grundsolide und für jede Bank, bzw. Buchhaltug nachvollziehbare Faktoren wie Kapitalrendite vor Steuern und Zinsen, Umsatzrendite vor Steuern und der dynamische Entschuldungsgrad. Der Break-even der Innovationen, ihr Anteil am Sortiment, die Umsatzrendite aller neuen Lancierungen im Jahr fünf und die Floprate der Neueinführungen. Zusätzlich wurden die Selbstaussagen und die oben genannten Meßgrößen miteinander verknüpft, Statistik-Fans finden ein ausführliches Kapitel über die Art der zugrundeliegenden Korrelation und ihre Bewertung. In knapper Form die Konsequenz: Was unterscheidet nun Vorzeigefirmen vom Rest der Welt, was ist das Rezept für den Erfolg?

Kursbuch für Gewinner

Das Buch will “ein Kursbuch für Gewinner” sein. Seine wichtigsten Botschaften heißen: Siege sind kalkulierbarer, Gewinnen ist erlernbar geworden. Komplementäre Führung und die Bekämpfung der Mißtrauensorganisation weisen den Weg in die Zukunft. Der Umgang mit Visionen ist lebenswichtig und muß eingeübt werden. Mensch und Strategie müssen als untrennbare Einheit verstanden werden. Wir müssen uns der Begegnung mit kranken Funktionären und Managern stellen. Die Feldtheorie erleichtert Strategien intensiverer Kundenkommunikationund verstärkter Markktbeeinflußung. Mind-Profit Management als Führung eines neuen Denkens und einer neuen Führungsverfassung.

Aus der Flut der Daten kristalliesierte das Team 27 Erfolgsfaktoren heraus, wobei die ersten fünf Plätze der Hitparade besondere Beachtung verdienen (die Prozentzahl präsentiert einen Querschnitt aus den oben genannten Werten und bedeutet ein prozentual besseres Abschneiden der “Vorzeigefirmen” in diesem Punkt gegenüber den Mitbewerbern).

Platz 1 Ergänzendes Aufenanderzugehen 347%
Platz 2 Vertrauensorganisation 286%
Platz 3 Einmaligkeit 236%
Platz 4 Visionäre Orientierung 222%
Platz 5 Sportliches Feindbild 209%

Bei Firmen, die über eine schriftliche strategische Vision verfügen, beträgt besipeilsweisre der Anteil von Innovationen (die weniger als fünf Jahre alt sind) 59% des Gesamtumsatzes. Im Gegensatz zu 11% bei Nicht-Visionären. Erfolgsfaktor Numer 1, das gegenseitige Aufeinanderzugehen und Ergänzen, wird bei nur 5% aller Unternehmen umgesetzt, jedoch bei 14% der sogenannten Vorzeigefirmen. Der Anteil der Innovationen am Gesamtumsatz beträgt bei ihnen 73%, im Gegensatz zu schlappen 12% bei den Traditionalisten. Dort liegt die Floprate der Neueinführungen allerdings bei 53%, bei Vorbildfirmen 12%. In Vertrauensgeprägten Companies wird das Flop-Verhältnis im Gegensatz zu autorität geführten Unternehmen noch deutlicher: 21% zu 63%! Betrachten wir die fünf Königswege zum Erfolg einmal näher.

Platz 1

Management by Complement ‑ darunter versteht der Autor das gegenseitige Aufeinanderzugehen und Ergänzen aller Beteiligten. Warum? “Wir sind Menschen mit sehr spezifischen, eben und gerade ungleichen Neigungen, unerträglichen Marotten und Vorlieben, die sehr persönlich und auch oft sehr beschränkt sind. … Unterstellt man einmal, daß das vor uns liegende Jahrzehnt mit seinen vielen Herausforderungen an Manager, aber genausogut an Verwalter, an Behörden, an Verbandsfunktionäre, genauso wie an Pädagogen und Profesoren außerordentlich hohe Anforderungen an Kreativität, Flexibilität und Anpasungsfähigkeit stellen wird, dann ergibt sich angesichts der Charakterstruktur der Menchen eigentlich fast zwangsläufig: Wir müssen aufeinander zugehen, wir müssen unsere Stärken sozusagen poolen, sie gegenseitig ergänzen.”

Platz 2

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser und das Bessere ist der Feind des Guten. “Es ist die so oft überschätzte Kontrolle, die alles verdirbt, was Menschen mit Idealismus an Vertrauensbildung verwirklichen möchten… Und dies ist die Antwort aller Anworten, wenn man Vertrauen zur Managementbasis machen will. Es ist der entscheidende Akt, desen Gelingen darüber befindet, ob dumpfes Mißtrauen fortlebt oder endlich Wandel eintritt. Man versucht, den alten Mechanismus der Vorgesetzten-Kontrolle durch die Selbst-Kontrolle zu ersetzen. Dies geschieht dadurch, daß die Kontroll-Information, die ja das Rückgrat jeder Auseinanersetzung mit dem Vorgesetzten sein sol, rechtzeitig, großzügig und unaufgefordert den Mitarbeitern zur Sebstkorrektur zugänglich gemacht wird.”

Platz 3

Nike ist einmalig, ebenso Bennetton, Swatch und Apple. “Einmaligkeit ist selten und hat eine starke emotionale Seite. Darum kann sie unnachahmlich sein und deshalb dem Anbieter Sicherheit bieten. Einmaliges hat einen Schuß Verrücktheit und Anormalität an sich. Das bewirkt, daß man Einmaligkeit nur sehr mühselig imitieren kann. Gewiß, es ist nicht ganz und gar unmöglich, aber es dauert meist sehr lange. Der Konkurrenzvorteil ist dadurch bei weitem größer und tragfähiger. Wer Einmaligkeit erreichtr hat, besitzt so etwas wie ein befristetes Monopol . . . Wie stark ist der Drang nach Einmaligkeit unter deutschen Managern? In allem und jedem Einmaligkeit anzustreben ist bei der mehrheit deutscher Wirtschfaftsführer nur schwach ausgeprägt. Durchschnittlich sind es ganze 8% der Manager, die sich diesem Credo wirklich stark verpflichtet fühlen. Bei den Mitarbeitern der Vorzeigefirmen sind es immerhin 30%. Logisch: Ohne Einmaligkeit wird man kaum Vorbild.”

Platz 4

“Daß das Vorhandensein einer strategischen Vision ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, wird nicht wundernehmen. Firmen mit einer solchen Vision erwirtschaften merklich höhere Renditen, verdienen wesentlich mehr an jeder Mark Umsatz, erreichen wesentlich schneler schwarze Zahlen bei ihren Innovationen und ihre Floprate ist merklich niedriger . . . Die Lehrbücher haben recht: Eine schriftlich niedergelegte Vision ist und bleibt ein wichtiges Werkzeug auf dem Weg zum Erfolg. Ähnlich wie en Feindbild fokussiert sie die Kräfte der Mannschaft. . . Zwischen denjenigen, die nur eine mündliche Vision besitzen, zeigt die Meßlatte keine merkliche Differenzierung. Ergo: In der schriftlichen Fixierung liegt offenbar der besondere Wert. Visionen nutzen nur, wenn sie ein niedergeschriebenes Bekenntnis sind; das unverbindliche Herumschwirren in den Köpfen bringt nur wenig.”

Platz 5

Ein klar umrissenes Feindbild als Erfolgsfaktor? Vor der Untersuchung hätten die Forscher diesen Faktor eher im Exotischen vermutet, etwa bei den Japanern, wo er hoch gehandelt wird. Doch die Firmen, die bewußt eine agressive Marktgegnerschaft pflegen, sind dreimal so erfolgreich wie die unsportlichen Unternehmen. Bei aller Vorsicht “sind wir bei dem angelangt, was uns für ein Feindbild einnimmt: Wer daran glaubt, daß leicht faßliche Einfachformeln des Verhaltens Kernelemente einer guten Unternehmenspolitik sein sollen, der kann vermittels eines Feindbildes in fast schon idealer Weise seine ganze Organisation ausrichten. Die Fokussierung aller Kräfte auf ein Ziel hin wird mit einem Feindbild sicherlich weit beser erreicht als mit einem langatmigen stratregischen Dokument . . . Wir müssen uns damit abfinden, daß Firmen mit einem Feindbild dreimal so erfolgreich sind wie solche ohne. Ganz genau sind sie 29% besser. . . . Ein Feindbild im Sinne der langfristigen Ausrichtung und eher als “sportliches” Wettkampfziel scheint geboten. Es steht mit geschickter Handhabung nicht mit den Werten unserer Ethik in Konflikt und hat hohe Erfolgswarscheinlichkeit.”

Ordnung ‑ der sicherste Weg in die Pleite

Soweit die Hits. Doch wie sieht es am Ende der Skala aus? Was ist der sicherste Weg in den Abstieg, in die zweite Liga oder in die Pleite? Das Lieblinkskind deutscher Manager ist und bleibt die Ordnung! Trotz verschämter Flirts mit dem Chaos glauben die meisten deutschen Manager (78%) immer noch unerschütterlich an kontraproduktive Traditionen und Tugenden wie Ordnung und Disziplin. Und manövrieren sich Tag für Tag weiter in die Katastrophe. Denn “der Wunsch, daß Ordnung die Welt regieren möge, ist fast allen Managern höchstes Anliegen. Eine Fülle soziologischer Studien in der westlichen Welt bestätigt dieses Haltung auch als mehrheitlich typisch für die mittleren und oberen Bevölkerungschichten.” 78% aller Manager haben in den Fragebögen voller Überzeugung das folgende Item angekreuzt: “Bei uns herrscht Ordnung, und dabei soll es auch bleiben. Jeder muß haargenau wissen, was er soll und darf. Bei uns wird nicht lage gequatscht, sondern angeordnet und gehandelt. Eigenmächtigkeiten und Schlamperei sind verpönt”. Bei Vorbildfirmen waren es dagegen nur 13%.

Um genau zu sein: Ordnung als Erfolgsfaktor liegt mit -67% an letzter Stelle, weit abgeschlagen im Negativ-Bereich und ist der sicherste Weg ins Abseits. “Wer der Auffassung ist, daß analytisches Ordnungsstreben im Konkurrenzkampf einen ganz hohen oder gar den höchsten Stellenwert verdient und an der Spitze der Werteskala gestellt werden sollte, irrt gründlich. Die entschiedenen Freunde des Faktors 27 (Ordnung regiert die Welt) gehören zu den wenig Erfolgreichen! Der Verdacht, daß “Ordnung regiert die Wet” die Confessio der Versager sein könnte, wird von den Daten nahegelegt.”

Eine wichtige Regel von Ross Ashby besagt, daß ein System, daß die Komplexität chaotischer Märkte erfolgreich managen will, in seinem Inneren mindestens ebenso komplex sein muß, wie das Umfeld, in dem es sich bewegt. Es ist daher nötig, im Firmen-Feld und im persönlichen Bewußtsein eine ähnliche komplexe (=chaotische) Struktur aufzubauen, wie wir sie in turbulenten Zeiten und Märkten nunmal vorfinden. Denn gegen die mächtige Brandung des Chaos eine starre Ordnung entgegenzusetzen, kostet weitaus mehr Energie, als mitzufließen, auf de Welle zu surfen und ihre Kraft zu nutzen.

Darüberhinaus weisen Werte wie Ordnung und Disziplin nicht gerade in die Zukunft, wie beispielsweise Kreativität, Vision, Selbstverwirklichung und das ergänzende Aufeinanderzugehen. Ordnung schafft auch keine emotionale Begeisterung bei Mitarbeiern, kurz, der Ordnungsfanatiker ist nicht nur Looser ‑ sondern auch ein Selbstbetrüger: “Nur nach außen tut er so, als ob er immer zu sich sagen würde: Dies ist der besere Weg, und darum gehe ich ihn. Es verhält sich oft anders: Hinter dem Drang zu Ordnung und Strukur stehen nicht selten starke Emotionen der Angst: Furcht vor dem Chaos, vor der Unreinlichkeit, vor dem Schmutz, vor dem nicht mehr Überschaubaren. Dies sind Ängste, die gerade nicht auf der Grundlage einer rationalen Entscheidung zustandegekommen sind, sondern ihre Wurzeln tief im Irrationalen haben…der ordnungsorientierte Analytiker ist oft ein getriebener, der allem entkommen will, was mit Chaos zu tun hat. Das fürchtet er oft so stark und peinigend wie jemand, der Höhenangst hat oder Platzangst empfindet.”

67% der Ordnungs-Phobiker ertappen sich dabei, Dinge häufig unter Zwang zu tun, vor allem wenn es um Korrektheit und Sauberkeit geht. Knapp unter 50% empfinden Chaos und Unordnung als schlimmen Alptraum, der sie verfolgt, oft beschleicht sie sogar panische Angst, ob sie noch alles im Griff haben. 57% wird bei dem Gedanken übel, in Afrika oder Indien Entwicklungshelfer zu sein, dort, “wo es dort doch soviel Schmutz und Abschaum gibt”. Ein fragwürdiger Weg, mit potentiellen Zielgruppen zu verschmelzen.

Hardliner und Altruisten

Ein weiterer Punkt ist die ewig aktuelle Führungs-Diskussion zwischen Hardlinern und Altruisten. Wie sieht sie vor dem Hintergrund der vorliegenden Untersuchung aus? Vergleicht man die der Altruisten mit denen der Manager der alten Schule, bringen es Hardliner auf 4,7% Kapitalrendite vor Steuer, die oft belächelten Altruisten dagegen auf 5,6%. Unangefochten an der Spitze, mit traumhaften 8,7% liegen jedoch die aufgeklärten Altruisten mit autoritärer Führung in Krisenzeiten und ausgeprägter Leistungsmentalität. Hier wird es interessant:

“Nachdem wir gesehen haben, daß das Lager der Altruisten doppelt so erfolgreich ist wie das der Hardliner, ist es Zeit für folgende Einsicht. Wir haben die Kraft von Softpower und altruistischem Idealismus unterschätzt. In diesem Denkansaz scheint soviel mehr Motivation, Kreativität, Flexibilität und Leistungsanreiz zu stecken, daß wir uns um alle diese Denkrichtung und ihre Vorbilder mehr werden kümmern müssen.” Allerdings ‑ “erst zu einem recht fortgeschrittenen Zeitpunkt stellten wir einen wichtigen Zusammenhang fest: Wir erkannten, daß die ungemein guten Erfolgszahlen der Softies dann und nur dann erreicht wurden, wenn zwei weitere Elemente hinzutraten. Wenn Geschäftseinheiten jene Superwerte erreichten, von denen die anderen nur träumen können, dann war dies stets gekoppelt mit der Bejahung von zwei Statements:

Statement X: Bei uns glaubt man an Teams, Konsens, Partizipation und Menschlichkeit, aber in Krisensituationen und bei besonderen Herausforderungen, die couragiertes Handeln notwendig machten, wird nicht lange gefackelt, sondern schnell und notfalls autoritär entschieden. Statement J: Leistungsdenken ist ein dominierender Bestandteil unserer Firmenkultur. Die überwiegende Mehrheit wil sich bei uns mit der Leistung anderer positiv messen und aus sich heraus überdurchschnittlich sein. Wurden diese beiden Statements verneint, sanken die Erfolgswerte erheblich ab. Plötzlich waren die Softies gar nicht mehr so brilliant”.

Innovationen: 5% Erfolgsquote

Neue Ideen, Dienstleistungen und Produkte sind der Garant für wirtschaftliches Überleben. Und Deutschland “führend in den Schlüsselindustrien des 19. Jahrhunderts (Wirtschaftswoche)” hat es ganz besonders nötig. Ob Unterhaltungsindustrie, Gentechnik, Kommunikationstechnologie, Multi Media, Cyberspace, Supraleitung, Datenspeicher, Raumfahrt, neue Werkstoffe, überall Pleiten, Pannen, Fehlanzeige. Die Ignoranz der Vorstandsetagen ist erschreckend und einer der brisantesten und zugleich brutalsten Konsequenzen liegt im Alter und der Altersstarrheit. Zuviel Kalk und Dino-Denken, zuwenig Flexibilität und Eleganz. Aufsichtsrat-Alzheimer ist die Regel, Ausnahmen bestätigen dieselbe. Dabei muß Alter nicht gleich zwangsläufig Demenz bedeuten, nicht nur in Kunst gibt es eine breite Palette von Gegenbeispielen, Rubinstein, Picasso, Horrowitz, sie alle können sich noch mit 80 hören und sehen lassen. Doch sie halten sich im Gegensatz zu den legendären “Nieten im Nadenstreifen” durch neue Eindrücke und Diskussionen fit, sind stets bereit, ihr Weltbild in Frage zu stellen und permanent zu perturbieren.

Dr. Berth drückt sich in dieser Hinsicht vornehmer aus, doch das Fazit bleibt dasselbe.Bereits im Vorwort schreibt er: “Angesichts des hier erstmals empirisch nachgewiesenen Niedergangs unseres Erneuerungswillens und unserer Innovationstätigkeit werden wir uns damit abfinden müssen, daß die Bewältigung unserer kardinalen Herausforderungen nur äußerst geringe Chancen hat. Es sei denn, wir fänden erneut die Kraft zur Vision und den Mut zu neuen Strukturen. Im Sinne eines wenig gerechtfertigten, aber dennoch ungebrochenen Optimismus will unser Vorschlag Mind-Profit Management zu bereits vorgerückter Stunde für Wirtschaft und Gesellschaft Perspektiven für einen Aufbruch zur Überlegenheit aufzeigen. Dieser wird aber nur gelingen, wenn wir die Bereitschaft aufbringen, unser Denken, unser Verhalten und unsere Systeme ernsthaft in Frage zu stellen und der Veränderung kompromißlos breiten Raum zu geben”.

Die Erfolgsrate deutscher Innovationen im Markt liegt bei 5%! Trotz hochqualifizierter Entwicklungsabteilungen, eloquenter Marketingstrategen und illustrer Werbefachleute. Fünf Prozent, ein Besuch beim Kartenleger oder Pendler würde mit Sicherheit ein statistisch besseres (und billigeres) Ergebnis bringen. “Für einige wenige Erfolgsprodukte benötigt man ein außerordentlich hohes Maß an ersten, vorläufigen Ideen: für nur einen Erfolg 175 Einfälle. Die kritische Kehrseite der Medaillie: Die Fähigkeit, aus Ideen Erfolgsprodukte zu machen, scheint bei unseren Firmen reichlich unterentwickelt zu sein, sonst würde man nicht einen derart gigantischen Ideeninput benötigen.” Kleine Statistik am Rande: “76% aller neuen Ideen fallen außerhalb des Büros an. Dies gilt noch verstärkt, nämlich zu 87%, für Durchbruchideen von großer Tragweite.”

12 Erfolgsstrategien ‑ der Weg aus dem Dilemma

Nach soviel Jammer, Not und Elend ist es entweder Zeit für den Sprung von der Brücke, einen Auswanderungsantrag nach Neuseeland oder höchste Zeit zum Handeln. Von daher beschäftigt sich die zweite Hälfte des Buches mit Lösungen, Strategien und Visionen, wobei der Autor einen Persönlichkeits-Test an den Anfang stellt. Nachdem Sie mit Hilfe eines unterhaltsamen Kartenspiels wissen, ob Sie auf Erfolgskurs liegen, mitelmäßig oder ein typischer Problemfall sind, geht es mit dem sozio-psychologischen Feldmodell (SPF) einen weiteren Schritt in Richtung Zukunft.

Der Feldbegriff stammt aus der Physik und ist ein Ausdruck von Energie. Mit Hilfe einer kleinen Grafik lassen sich komplexe Umfeldbedingungen reduzieren, bildlich darstellen und somit leichter verstehen. Das Modell läßt sich “äußerst vielfältig einsetzen: zur Beschreibung einer Einzelpersönlichkeit, einer Gruppe, eines Marktes, des Ablaufs des Managementprozesses, es kann zur Beschreibung einer Typologgie herangezogen werden, für Probleme des lebenszyklus und für die definition von Strategien. Es ist ein Instrument, das geprägt ist vom Anliegen, ein Werkzeug zu benutzen, das der Konzeption des Mind-Profit-Managements entspricht und mit dem zeitgenössischen Denken über die Erkenntnismöglichkeiten des Menschen übereinstimmt”.

Einige Seiten geht es mit einer Gruppenanalyse weiter, einer Typologie von sechs typischen Charakteren. Die in Klammern angegebene Prozentzahl beleuchtet bereits die Struktur durchschnittlicher Unternehmen. Es gibt Macher (19%), Entdecker (11%), Visionäre (5%), Analysierer (32%), Anpasser (11%) und Organisierer (22). Zur Selbsteinschätzung auch hier wieder ein Kartenspiel zum Ausschneiden, so daß am Ende ein System entsteht, sich selbst oder Gruppen hinsichtlich der Erfolgsfaktoren genau zu analysieren.

Eine Reihe von “Visionen” zieht sich paralell durch die Lektüre und mündet in einem “offenen Brief an einen kreativen Vorstandsvorsitzenden”. Ein Maßnahmenbündel von 12 ineinander verwobenen und dennoch klar umrissenen Strategien ‑ alle auf der Grundlage der recherchierten Zahlen, Daten, Fakten ‑ sind (wie das gesamte Buch) Pflichtlektüre für Verantwortliche in Unternehmen, Politik und Verwaltung. Und für Trainer! Wohl wissend, daß es keine keine absulouten “Wahrheiten”, dafür aber Wahrscheinlichkeiten und Potentailitäten gibt, unterscheidet sich dieses Buch von zahlreichen anderen Publikationen vor allem durch den in Deutschland bisher einmaligen “Härtetest der empirischen Nachprüfung”. Sie können es also jedem Buchhalter und Vorsitzenden um die Ohren schlagen oder (subtil gepaced) unter die Nase halten.

Und so gehe ich im Sinne “eines wenig gerechtfertigten, aber dennoch ungebrochenen Optimismus” davon aus, daß es nicht etwa fünf vor 12, sondern sieben vor 2000 ist. Und da wir außerdem unsere Uhren meistens um ein paar Minuten vorstellen, bleibt uns noch die notwendige Zeit zur Einsicht und zum Handeln. “Erfolg” ist übrigens bei ECON erschienen und kostet DM 68.-. Ich habe mir das Buch redlich erworben und somit basiert dieser Artikel nicht etwa auf einem Rezensions-Exemplar, sondern auf einem vitalen Interesse an mehr Lebensqualität und Zukunft. Ich hoffe, wir verschlafen sie nicht. Viel Vergnügen bei der Lektüre (Lutz Berger, ManagerSeminare, irgendwann Ende der Achtziger)!